一亿中流 · 战略私董会 2035 · 高维战略六讲学习整理
做企业说到底就两件事：往哪走，和凭什么走得到。前一件叫机会，靠顺势；后一件叫能力，靠借力。这份资料把六堂课的逻辑、方法和课上听到的真实故事，整理成一份讲得出口、听得进去的分享稿。
营销素材15 天 / 6 天两版，一天一张、先问后答，配文一键复制，图片带水印→一张图看懂
中间是高维战略要解决的两件大事。左边三势管「机会」，右边三力管「能力」，第 5 课把它们落到纸上，变成一张能执行的蓝图。
点图里任何一个方块，直接跳到那一讲。
先说人话
海峰老师说：「两分钟足够你在饭桌上做一次发言。」下面这段可以直接照着讲。
两分钟版本
一千万做到一千五百万，叫进步；一两个亿做到十个亿，叫跃迁。
进步靠把家里的事做好：管团队、管产品、管成本，这叫运营。可当人人都会运营，运营就没有壁垒了。想再翻十倍，眼睛得往外看。
往外看，就两件事。第一件是顺势：站高一点看全局，找到碗外面那口锅；以终为始，想想十年后老百姓要什么；再看清现在处在周期哪一段，该冲还是该收。这三件事讲明白了，你就有了一个「好故事」。
第二件是借力：把这个故事讲给外面有资源的人听。先借产业的力，把上下游、技术、人才绑上一条船；再借资本的力；最后借政府的力。
老师有句话很直白：「好生意必定能借力，没人愿意投的，必定不是好生意。」势和力叠在一起，三五年打一场十倍级的仗。
外面的人不领你工资
员工关心年终奖，家人希望你安稳。外面有钱有资源的人只关心三件事：你要干什么，这事有没有戏，跟我有什么关系。没有趋势，你连跟他们对话的资格都没有。
「对的事」由别人说了算
只有你自己觉得对的事，意味着没人跟你干，只能自己砸锅卖铁。真正对的事，是你一说出来，大家就觉得有戏。
饼越大，力越大
同样开两家包子铺：说「我楼下开个包子铺」，没人感兴趣；说「早餐要从住宅区搬进写字楼，我要做包子之王」，老师当场愿意拿铺面入股。小市场借不来大力量。
光有故事不够，还得能干
投资人眼里的好项目，是「看明白了大趋势，同时你能干」。任何好故事一个人都干不出来，所以顺势之后必须借力，把会干的人绑进来。
| 势 | 回答什么 | 少了它会怎样 |
|---|---|---|
| 全局 | 我还能去哪？给出多个选项 | 永远只盯着碗里那点饭 |
| 未来 | 十年后哪条路还在？做出选择 | 选了一条会消失的路 |
| 周期 | 什么时候、按什么顺序打？定下时机 | 方向对了，节拍踩错，照样死 |
顺序不能乱：先打开边界才有得选，看过终局才知道选哪个，选定之后才谈得上节奏。
借力的通用规矩：代价最低、效率最高、安全第一；要绑在一条船上，不做一锤子买卖；找一把手讲趋势，别跟采购经理砍价。
想翻十倍，靠的不是把产品做得更好，而是换一件「事」来做。第一课就教两件事：打开边界，看见更多可能（顺全局）；以终为始，挑一条十年后还在的路（顺未来）。
白话版
老师有句大白话：「吃着碗里的，看着锅里的。」你现在的生意是碗，碗有底，也有天花板。碗外面一定有口锅，锅里才是真正的肉。
增长不动的时候，先别急着怪团队、怪市场。很多时候不是你不行，是你在这个产业里已经长不动了。人这辈子第一次大跃升，往往发生在换产业的那一刻。
农夫山泉是个好例子：矿泉水从小瓶做到大瓶、桶装，那只是产品层的变化；从矿泉水做到东方树叶无糖茶，人群换了，结构全换了，这才叫战略。东方树叶从几个亿做到接近两百亿，农夫这几年的增长几乎都靠它。
白话版
别去研究美联储加不加息。未来是人决定的，想看懂人，就看他腰包会不会更硬。收入一变，追求就变：家里一年挣二三十万的买桑塔纳，挣五十万到一百万的买奔驰宝马。
所以老师说：「产业没有好坏，赛道有好坏。」通讯是好产业，可 BB 机、大哥大都死了。选对产业，再挑一条通向未来的好赛道，才是王炸。
汇源果汁 2007 年在香港上市，市值两百多亿，十年后破产。它没做错什么大投资，只是人均收入从一千美元涨到八千美元，年轻人改喝鲜榨 NFC 了。老师的话：「今天你是汇源，明天就是 nothing。」
所有产业的第一波机会都来自技术。要找的是「代差」：别人要一千人、你不用人，才叫代差。比同行早三年看见，接下来三年就是你的黄金期。
技术普及之后比模式。真模式只有四个字：多、快、好、省，前提是品质不降、成本不涨。模式就要叛逆一点，全行业做轻你就做重。
「中国只有一个老大，世界上还有两百个老大。」进口替代、升级出海、产业转移、降维出海，四个机会挑一个，然后把一个地方「击穿」。
人口结构在变：孩子金贵了，「妈妈要的不是性价比，是给孩子最好的」；中产变多了，机会在「戴森的品质，徕芬的价格」。
到 2035 年社保、电价、人工都会涨，人均单产要翻三倍才扛得住。靠数字化、高精设备、模式创新，或者干脆换个成本低的地方。
跟着国家要发展的方向走，后面「借政府之力」一课会细讲。
老师的提醒：干大生意总得占一样。技术不够强，模式要强；模式也不够强，至少要占住一块空间，比如去做「印度版」「东非版」的某个品牌。
品质不变，成本更低。富士康、小米。品质砍一半、价格也砍一半的不算。
成本差不多，体验更好。海底捞、招商银行。
别的差不多，就是更快。京东的大件次日达。
同样条件下选择更多。迪士尼让祖孙三代各玩各的。
老师自家的案例顺全局
2017 年，海峰老师的太太从阿里辞职，挑了个月子中心来做：投资重、回本慢，还「赚三年赔一年」。别人开店先琢磨选址装修，老师先画了三张图：碗外面那口锅里有产后修复和早教；十年后是一二线城市的天下，产康要做科技的；上海渗透率还会翻倍，所以先打上海。
他自己啥都不会，就去借：花钱买下外滩一家门店的大头股份，原来的台湾老板留下再送股；请刚退休的五星酒店集团创始人来管连锁，也送股。投资人听完「月子中心是苦生意，但锅里有肉」，投了一千两百万。八年里月子中心本身没怎么赚钱，钱都是从锅里挑出来的。
差距不在装修、选址、招人，这个维度是个人都会。
同学案例 · 已匿名顺全局 · 空间
杭州一位做工程的老板，一干二十年，越干越苦：毛利从二三十个点掉到十个点以内，干了两个亿只收回五千万，年底还得借钱给工人发工资。
两年前他跟着考察团去了中亚一个七百万人口的小国。在国内没人搭理的工程商，到了那里是大企业。他想通了：楼本来就是我盖的，钱本来就是我垫的，凭什么一直当乙方？他跟当地谈「你出地、我盖楼，赚了对半分」，在当地盖起第一高楼。盖楼缺水泥，就建水泥厂；冬天缺电，就上光伏。
人还是那个人，换了一件「事」，各方力量紧接着全来了。
同学案例 · 已匿名从客户出发
青岛一位做平行进口豪车的同学，一年小十个亿，利润只有一个点。价格太透明，熟人买车想要几个点优惠都给不起；请客户喝两瓶好酒，卖车那点利润就没了。
有一次课在茅台镇上，他发现酒的毛利高得多，一下想明白了：我的客户都是有钱的男人，车一年买一次，酒天天要喝。他拿到一个酒厂的招牌回去卖，第一个月三百万，第三个月一千万，一瓶货都不压，团队一个人没加。
客户还是那批客户，生意却换了一门。老师说：「你不是在跟着我干，你是在跟着趋势干。」
反面教材伪模式
前些年流行「什么都上门」，洗车也不例外。痛点是真的，下班去洗车要排半小时队；账也很诱人，几亿辆车每月洗一次，就是上千亿的市场。全国冒出上千家上门洗车公司，结果两三年全倒了。
问题出在成本：洗车店一条道十五分钟洗一辆，设备都是现成的；上门是两个小哥骑三轮扛着设备，一来一回一小时洗一辆。方便是方便了，成本高了十倍。
真模式就四个字：多快好省，而且品质不能降、成本不能涨。
人的第一次跃升，往往是在产业层。
当老板最大的优势，就是你有的选。
战略首先以安全为前提，怎么玩都玩不脱。
想看懂未来就看懂人，想看懂人就看他腰包会不会更硬。
中国只有一个老大，世界上还有两百个老大。
模式就是要叛逆一点，跟现在一样就不叫模式。
第一课打开边界，找到一堆机会；第二课教你砍机会。先用天时、地利、人和舍九取一，再看清产业走到了周期哪一段，用对应的打法从头打到尾。
白话版
课上老师问了一句：「给你两百万，投月子中心还是宠物店？」几乎所有人都选宠物店，满大街都是嘛。老师的答案正好相反。
他让大家算账：中国宠物渗透率已经到了 24%，住房结构更像中国的日本才 35%，已经快到顶了，「九块九洗猫狗」都挂上链接了。月子中心全国一年只服务约 7% 的妈妈，台湾是 60%，离天花板还远。「你看到的机会往往已经饱和了，没看到的才叫机会。」
这就是周期。同一个行业，处在不同阶段，该干的事完全不一样：起步期要小心打样，成长期要拼命扩张，到了整合期再扩产能，就是在给过剩添砖加瓦。老师说：「违背周期规律，就是在努力输。」
「时机最重要，能力最不重要。」能力是三样里唯一能改的：没钱借钱，没技术借技术，没人才组人才。筛完如果发现还是现在做的最好，那就不纠结，往死里干，从此不再焦虑。
经典案例整合期 · 升维整合
2003 年，液晶屏广告抢走了楼宇广告，剩下电梯里的平面广告框门槛低、小老板多，天天打价格战。框架传媒新来的董事长不管业务，满世界去找同行：亲自打电话，不带秘书；只说「咱们合在一起」，不说「我收购你」；估值不看报表，按广告框的数量算大账；付款一半现金、一半新公司的股份。
第一家谈成，后面一家跟着一家。九个月，他拿下了电梯平面广告约九成份额。2005 年分众用约一亿美元加激励股收购了框架。当初坚持只要现金的那位老板，后来写了篇「忏悔录」。
整合期别磨刀子，要劝大家把刀子收起来，合成一家人往外打。
经典案例成长期 · 借船出海
泰安一家民营石膏厂做到几个亿就卡住了，出了泰安没人认。老板先请市国资当二股东，做到七八个亿，还是走不出去。后来机会来了：央企下面一家缺资产的上市公司，正好要找好资产。
两边一拍即合，上市公司收了石膏厂大部分股份，老板自己留一部分。央企不想干活，就让老板接着干，只不过这回他拿着「国家队」的牌子去谈生意。几年后做到一年一百多亿营收，全国石膏第一。
口诀就三句：你五一，我四九；你躺着，活我干；你当大哥，我当小弟。
老师讲的客户故事订单背后是势
一位做外贸的客户，接到一张印尼来的智能门锁订单，一个亿。一般人会想：大陆采购九千万，赚一千万差价。海峰老师说这是「最 low 的想法」。
美国智能家居渗透率已经过半，印尼才刚起步，这张单说明一个市场在启动；更关键的是，下单的是印尼一家大型通讯运营商，这是一条船。于是方案变成：跟运营商合资，对方占 51%，用它的牌子做智能家居。手握一年几亿的订单，国内做门锁、做窗帘的工厂都得来找你，泰国、越南的运营商也能照样复制。
任何一张订单都不简单：订单背后是需求，需求背后是势。
经典案例收获期 · 人才赋能
广州视源股份的创始人经历过 DVD 行业的暴涨暴跌。公司越好，他越焦虑：将来颠覆自己的人，就在身边。于是他搭了一套内部创业机制：员工有颠覆性的点子，先写调研报告，评审通过就成立虚拟事业部，公司给场地、实验室、品牌和渠道，但你得放下原来的高薪。
连续盈利几个月就注册公司，公司占八成；连续三年盈利，公司无条件让出四成，「你做老大，我做老二」。这套机制孵化出了几百家公司，现在的董事长就是当年内部创业出来的一个 80 后。
难学的不是机制，是老板自己的人性。
选一个产业不是选一个品，要看五到十年的机会。
你看到的机会往往已经饱和了，没看到的才叫机会。
整合期最大的红利不是扩，而是合。
越土越好，又土又分散，简直是天赐良机。
离开你，你去全世界旅游也不影响生意，这才叫「点」。
势回来了，力就回来了。
方向定了，第二件大事是「凭什么做得到」。答案不是自己更拼命，而是把人才、技术、资源、资本、政策、数字这六种力量组合进来。借力越大，模式越高维。
白话版
课上有位同学自嘲：「CEO、CMO、CTO、CFO，这些 O 全被我一个人 O 完了。」老师管这叫万能 UFO。老板什么都自己扛，公司就像大树底下只长草，长不出小树，更长不成森林。
温老师的意思很简单：要素是流动的。钱、人、技术会从房地产流向新能源，从中国流向东南亚。高维战略就干两件事：看清要素往哪流（顺势），再把它们组合到你这儿来（借力）。
怎么组合？老师给了一个「六能飞轮」。前三块是支点：说清机会、说清给客户的价值、说清怎么赚钱，自己先站稳。后三块是杠杆：需要什么力量、去哪找、用什么平台和机制把它们拧成一股绳。
老师见过海峰老师跟政府、伙伴谈合作，「上去三板斧砍完，对方就被整蒙了」。三板斧就是前面那三块：机会、价值、盈利。
要素跟着机会走。没有机会，再好的条件也没人跟。
你的目标是当山寨王，想当诸侯、丞相的人就不会跟你。
分蛋糕，才能做大蛋糕。但谈合作要先说机会、再说目标，最后才说利益。
一上来就说「给你 60% 股份」的，老师的评价是：要么没想明白，要么不专业，要么想甩锅。
成本十块卖十一块。最辛苦，也最容易被打。
卖流量、品牌、标准、体系，靠「行家」身份赚钱。
资金周转、供应链金融，钱在你手里转一圈就生钱。
股权的增值。欧美今天主要赚后三种，价差几乎被中国制造「团灭」了。
学员的玩笑：亏损三年的那种，叫第五差，「叉叉」。
同学案例 · 已匿名借品牌之力
一位做五金工具代理的同学，2019 年仓库一场大火，连邻居的仓库一起烧了，光赔偿就六千多万，前后背了将近一个亿的债，还被限高。身边人都觉得他翻不了身了。
上课听到「顺势借力」，他琢磨能不能给自己改个命。他发现一个电气大品牌自己不做五金，正在往外授权，就跟对方合资：品牌方占九成，他占一成当 CEO。挂上大牌招牌，上游工厂抢着给他代工，下游渠道也愿意卖。到 2025 年底，他做到了八个亿。
人还是那个人，这回站对了势，也借到了别人的力。
同学案例 · 已匿名力能 · 反面
一位同学做打猎用的野外相机，2023 年在美国卖了八千万，一台卖 58 美金，成本 15 美金，净利 28%。第二年同行仿了一款，9.9 美金还包邮。供应商劝他「让子弹飞一会儿」，结果子弹飞了一整年都没落地，他的销售额掉到五六百万。
摸底才知道，对方硬件几乎白送，加了联网算法：猎人发一句话，就知道这周熊来了几次、几点来的，一个月收 19 美金服务费，一年净赚八千万。他想跟着降价，老师说：「你敢收 9.9，人家就敢收 1 块。」
最可怕的是，你赚的那份钱，人家压根不打算赚。
温老师亲历横向组合
北方一家调料批发商做了二十多年，年营收两个亿，有厂房、有车队，七千多个网点。老板娘请投资人估值，对方直说：「估两千万，投 10%。」理由很扎心：真合规了，净利只剩一个点，一年两百万。老板娘当场掉了眼泪。
温老师大夏天跟着没空调的五菱车跑了两个礼拜，光着膀子帮忙卸货。他的办法是把配送拆出来，跟本地做酒水、粮油的同行合办一家物流公司。车装满了，网点共享了，自家产品在门店的占比从一成左右涨到将近一半。
大家都痛的地方，合到一起也许就不痛了。
温老师考察的企业动能 · 机制
温老师去成都考察一家书法培训，总部只有四五个人，财务是每月三百块的代账，却有两百个校区，一年营收 1.7 亿，净利七千万。校区三十来平，门口站着两个 90 后小伙子，一个是校长，一个是副校长。
原来这家公司不招老师，只招「校长」。招聘海报一挂，大学生抢着投简历；开一个店只要五万块，一周就能复制一个校区。老师又帮它设计了让「出钱的、干活的、分钱的」各就各位的机制。三年后它开到一千多家，2025 年底约三千五百家。
连锁要跑起来，不能只靠老板一根独木棍去撬。
借力越大，模式越高维。
要素不往你这里流的时候，你的努力只能证明你很顽固。
小成靠勤奋，大成靠周期。
当你不能创造多快好省，你就会被另一个多快好省干掉。
没有传统的企业，只有传统的认知。
做战略目标，难的不是定数字，难的是找抓手。
钱永远在找「稳定增长的预期」。实业里有稳定的增长还缺钱，那一定是方法不对，不是市场没钱。这一课讲怎么把钱和各路人马，有规矩地请进你的公司。
白话版
这一课是从骗子讲起的。一百多年前，庞氏在美国虚构了一家公司，许诺半年回本，借新还旧，最后进了监狱。他出狱后复盘的结论是：「我认识的人不够多。」
老师讲这个，是要大家先记住一条底线：不以实体增长为前提的，就是骗人。资本是很高级的工具，本身没有好坏，但必须产七融三：产业占七成，金融占三成，不能倒过来天天想着融钱。
怎么借？老师打了个比方：公司像一套房子。如果只有一个大开间，老人、孩子、喝酒的朋友全挤在一起，谁都难受。要改成「七室一厅」：一厅是经营公司，七间房住七种股东。以后见到任何人，你心里自动就知道：他是我的 B、D 还是 F，该跟他谈什么。
老师自己的公司只有一百多个员工，但以股东身份跟他一起干事的有两百多人。这就叫把自己做小，把阵营做大。
估值 =（去年利润 + 今年 + 明年）÷ 3 × 倍数
不增长的公司大约 6 倍，高增长的大约 10 倍。两家公司去年的利润一模一样，估值能差出将近四倍：
所以老师说，最常见的错误是「等我做大做强了再融资」。真做大了，别人一眼看到头，反而没有想象力。最值钱、最好拉人的时候，是高速成长期。
| 股 | 债 | |
|---|---|---|
| 本质 | 卖一块公司，风险共担 | 借钱，到期还本付息 |
| 对方图什么 | 几倍、几十倍的回报 | 稳稳的幸福 |
| 你的代价 | 股份被稀释 | 利息；银行还要抵押、担保 |
老师不建议过度依赖银行，那是拿身家去赌。更好的办法是把「黑箱子」变成「阳光箱子」：钱借给一家门店、一个项目，收款机就摆在那儿，比借给母公司容易得多。还可以股债联动：先借钱，到期对方可以选拿回本息，也可以按约定价格转成股份，「向下有底，向上不封顶」。
老师讲的寓言投资的本质
一个年轻人发现奶奶炸的鸡特别好吃，就跟奶奶商量：我出五千块买辆小推车，您出手艺，到公园门口卖，赚了钱对半分。一天卖两百根，一年净赚三十多万，五千块翻了几十倍，他就是投资高手。
接着他找来一百个会炸鸡的退休奶奶，打出「刘奶奶炸鸡」的招牌，占住全城的公园门口。他爸一看，也投了五十万。再后来，基金拿两千万把模式复制到全国一百个城市。
每一轮投资人都赚了。投资的本质是看懂拐点和能不能复制，不在于你有没有基金牌照。
同学案例 · 已匿名股权架构
老师有个学员生意做得很好，半路加入的合伙人管财务，他很信任对方，给了两成股份，直接持股。后来老师准备按三个亿的估值投进去，这位合伙人跳出来：「原来股份这么值钱，你按这个价全买走，我要撤。」
他不签字，工商变更就办不了，还威胁要去举报。公司越做大，他要价越高。双方拖了两年，最后差不多按一半的价格才了结。
「给每个人直接持股，就等于给每个人发了一把枪。」股份可以给，扳机要锁进有限合伙这个保险柜。
上市公司案例股债联动
大禹节水的老爷子是中国滴灌的开拓者，一年跑上百个村，六十多岁就累倒了。在美国留学的儿子回来接班，心想照这么干，自己也得累死。
他做了两件事。第一，帮客户融资：政府原来出五百万只能改一千亩地，现在成立项目公司，政府还出五百万，金融机构出大头，单子一下大了十倍。第二，发可转债，给债主一个选择：到期拿回本息，或者转成股份。他自己先带头认购，钱一募到，股价连续涨停。
向下有底，向上不封顶，钱自然就来了。
老师自己的公司定价的时机
几年前，老师的公司账上已经有一两亿现金。他想给核心员工做股权激励，按账面净资产定价，「总不会让大家亏吧」。一琢磨又放弃了：员工只会拿注册资本比，「老板创业才出一千万，现在按一个多亿卖给我们，心真黑」。
他一直等，等到一家知名投资机构按十二亿估值投了一个亿，才推出方案：按一个多亿给大家，相当于打一折。员工的反应是：「中国好老板！」
你可以不需要投资人的钱，但你需要投资人给你定的价。
不以实体增长为前提的，就是骗人。
把自己做小，把阵营做大。
一聊现状就是在分存量，只有聊增量，大家才敞开。
你得抛出一个股权价值大于业务贡献的方案。
控制增速是一种能力。
上市不是为了套现，是一个里程碑。
以上是课堂内容整理，不构成投资建议。涉及工商、税务、法律的细节，以专业意见为准。
很多老板觉得政府离自己很远，要么躲着，要么想歪门邪道。老师的看法是：政府就像一家有自己诉求、有自己账本的超大集团。看懂它的账，在土地、资本、政策三件事上各取所需。
白话版
政府的钱只干两件事：保民生、促经济。促经济的钱有个特点：第一不能亏，第二也不想赚。亏了是国有资产流失，赚了也没人能拿奖金。
但政府回本的路比银行多得多。银行只认本加息；政府还能收回土地厂房，「在银行看来是不良资产，在政府看来是优质资产」；企业就算不死不活，每年也有税收、有就业。
所以它关心的是：你是不是好产业，产值和流水够不够大，根在不在它这里，会不会让它赔钱。它不太关心估值高低，也很有耐心，「政府是最适合做时间的朋友」。
老师还有个判断：「未来十年，全中国的政府都会变成合肥政府。」招商的武器从给地，到给税收返还，现在只剩一样：拿钱以股权方式投你。谁先学会跟政府这样打交道，谁占先机。
每平米日租金 × 365 ÷ 7% = 这块物业今天值多少
杭州写字楼一天三块钱一平，算出来约一万五千六一平；工业厂房一天七毛，约三千六一平。市场价比这个数低就该买，越低越该买；比这个数高就先租。
这几年各地政府盖的产业园和写字楼集中交付，严重过剩。老师教的开场白是：「有恒产，有恒心。」我想把工厂放在你这儿不走了，但不想自己盖楼，能不能分五六年付款，我保证这几年的税收达到多少？这个县不接招，就去隔壁县谈。
一位局长讲过一个经验数：企业营收的百分之一，是每年天经地义该拿的各种奖补。做到四五个亿营收，一年就是四百万。可这笔钱分得极不均匀，大企业拿好几个点，小企业几乎拿不到。
为什么没人知道？二十几个部门各有各的政策，没人帮你对。老师说：「借政策力，你不是拿不到，是你不知道。」办法很简单：公司里找一个岗位专门研究政策，申报下来就给奖励；或者找申报机构，按结果分成。
经典案例政府的账
2019 年秋天，蔚来股价半年从十块跌到一块，美国做空机构都在等它死。造车至少要一百亿，账上只剩四十亿，银行也不贷。这时合肥拿出七十亿，条件只有一个：研发、整车、销售全部搬到合肥。
外人都说政府疯了，可政府的账是这么算的：救不活，土地、厂房、设备抵回来，地还会涨；不死不活，每年也有税、有就业；救活了，皆大欢喜。后来股价一路涨到六十多块，合肥连本带息收回了钱。
借政府之力，先得算懂政府那本账。
同学案例 · 已匿名政府投资
浙江一位同学做不锈钢焊管，一年三四亿营收，利润才两三个点。市场要货得扩产，可再借银行的钱，负债率就爆了；股权投资人又看不上一个不锈钢厂。上完课他问老师：「政府会投吗？」
他请隔壁城市的领导来厂里参观、谈合作。本地领导急了：三个亿产值的企业要是走了，今年的经济数据就白干了。「要多少？」「四千万。」政府成了股东，当地订单跟着来，净资产厚了，银行也更愿意放贷。
政府不看你赚多少，看你的产值和税收在不在它的地盘上。前提是明面上直接对话，不诓政府。
老师讲的企业案例合规换资产
杭州的老爸评测从 2020 年起像疯了一样合规交税，别的网红公司都在想办法少交，大家以为他脑子有病。其实他早跟政府签了白纸黑字：地铁上盖的总部楼按成本价代建，建设期里每平米交够一定的税，楼就按成本价给你，交得越多越便宜。
后来他拿了纳税大户的大红花，领导常来参观。同一时期，一位头部主播因偷逃税被重罚。
合规不是成本，是拿来跟政府换东西的筹码。
反面教材有分寸
当年一家利润几十亿的公司要借壳一家上市公司，省里分管金融的领导亲自到场，谈得很好，眼看要成。散会时，上市公司老板快走两步，在电梯口一把搂住领导，凑在耳边说了句悄悄话。
领导一把甩开他的手，瞪了他一眼就走了，事情就这么黄了。身边那么多人看着，谁知道你说了什么？
跟政府打交道，要讲政治、有分寸。人家想帮你，也得帮得出手。
第六课第二天，老师在三势三力之外单独讲了「上山注意事项」：2035 年要顶峰相见，登上山顶以后，更要提醒自己千万别滚下山坡。
对方向极度开放，对细节极度掌控。「千万不要听人说什么抓大放小，这话很害人。」
该打打，该赏赏。外面看着慈眉善目的大老板，工作里一个比一个狠，发钱也一个比一个大方。
池塘要大，还要挤进行业的核心圈。越往核心走，游戏规则越清楚。
全是跟了你二十年的老干部，看着忠诚，进化能力弱。「要变百亿，就直接找百亿的人。」
别扶出一个人、财、事三权合一的绝对二号位，老师说他见过的「没一条好结果」。
账上现金加能变现的库存，减掉刚性负债、应付、预收和六个月工资，大于零的才是你的钱。
给家里留一笔隔离的、永远不动的钱。「那不是东山再起的创业基金，是一个家庭的底线。」
人员、财务、经营都要独立，不然出了事，「老子和儿子会被认定是一个人」。
政府的钱，第一不能亏，第二也不想赚。
在银行看来是不良资产，在政府看来就是优质资产。
想跟政府谈判，一定要想办法把流水做大，规模做大。
我们不诓政府，政府也不会诓你，明面上直接对话。
良好的亲清关系，就是大家一起进步。
这笔钱永远不要动，这是你登山时的胆。
前面几课讲的是「想法」，这一课把它变成一张能拿回公司执行的图。老师的说法是：顺势借力是思想，择高而立是落地方法。三个台阶，九个步骤。
白话版
企业最大的敌人是周期。过去是三十年河东、三十年河西，今天可能三年，以后可能三个月。穿越周期的唯一办法就是顺势借力，难就难在「三高」：站得高，才能发现机会；走得高，才能选对机会；立得高，才能抓住机会。
温老师开玩笑说，这三高不是高血压、高血脂、高血糖。前六步叫产业分析，后三步叫规划。「没有深度、完整的产业分析，你的规划就是拍脑袋。」
老师在台上做过一个演示：2026 年往东，2027 年往西，2028 年往前，2029 年往后，每年的计划都很完美。「这种完美就等于完蛋。」有了定位，就只剩在一个方向上走快走慢的问题。
船走长江、黄河，还是珠江？
看升级、看周期、看规模。一亿体量的企业最多「1+1」两条赛道：一条基本盘，一条战略布局。
在江上打鱼、跑运输，还是搞旅游？
研发、制造、品牌、流通，选的是角色，背后是能力和话语权。最多三个，最好聚焦一个挖深井。
从哪一段下水？
顺序固定：先定客户，再定产品，再定地方，最后定渠道。大多数人从渠道入手，老师说这是颠倒了。
为 谁 提供 什么 的 什么角色
这不是品牌定位、营销定位，而是站在产业里、看三到五年的机会定位。两个标准：是选出来的，不是拍脑袋；要精准，不要广义。
老师举过一个反例：有人半夜打电话给他，「中国七亿人吃大米，我只卖百分之一，一天就是七十万斤！」客户是「吃大米的人」，产品是「好大米」，角色是「卖好大米的」。定义越大，越做不成。
定位是定性的，目标是定量的。老师的工具叫「六位数码地图」：一个时间，两三个抓手，剩下的是成果。先定抓手，再定成果，「成果是抓手长出来的」。一家床品企业的例子：
为什么是七个大客户？为了在客户结构上留足余量，不再把命交到一个人手里。
投资人听路演只看四样：看机会（你对产业懂多深）、看空间（想象力）、看打法（凭什么是你）、看落地（路径清不清楚）。
温老师辅导的企业续命还是改命
一家做手机结构件的企业，年产值十个亿，老板前后给高管送了 76 套房。可几年间，利润从赚一个多亿变成亏八千万：银行抽贷，供应商要现款，客户要货到付款。
他把近百名中高层关起门开了三天「遵义会议」，定了四条：机器换人、上信息化、做股权激励、工艺升级。会开完大家眉头都舒展了。温老师在旁边坐了三天一言未发，最后只问了一句：「你们是想续命，还是想改命？」产业图一摊开，品牌已经被前几家巨头占了七成，第三梯队早晚要出清。
降本增效只能续命。最怕的是找到了续命的答案，却失去了改命的机会。
同学案例 · 已匿名看清指挥棒
深圳一位同学，把 3D 眼镜保护膜做到了年营收一亿多、市场份额九成。他把 3D 眼镜厂跑了一圈，人家都说「兄弟，机会大着呢」。他回来就把房子抵押了，贷款、压供应商的钱扩产。
结果第二年五月订单开始萎缩，七月归零，年底破产清算。他在公园里躺了一个礼拜。五年后他找到温老师复盘才明白：指挥棒是 3D 电影，不是眼镜厂。那一年 3D 电影的占比早就从 78% 掉到了 28%，「不是腰斩，是脚踝斩」。
尽调要问对人，看产业要看指挥棒在谁手里。
同学案例 · 已匿名借船转型
一位做床品外贸的老板，伺候一家日本大牌，一年三个亿，日子过得滋润。他说自己从不做计划：「做了订单不会多，不做也不会少。」后来日本客户换了管理团队，从通知到订单清零，只用了一个礼拜。
重新选方向时，他最想自己办工厂。温老师泼了盆冷水：贸易商转制造，三年才摸到门。最后的办法是借船：请做印染面料的老伙伴入股四成，出厂房、出人、出账期，还帮忙引荐品牌客户。他从外贸服务商变成了针织床品 ODM 供应商。
客户只有一个的时候，你没有战略，你的战略在客户手里。
温老师辅导的企业选择大于努力
一位做 LED 驱动电源的老板，在早餐桌上拦住老师诉苦：我是行业第一，可四年了一直在一亿二到一亿四之间打转，不知道毛病在哪。
老师把全局图一拉开就明白了。当年赛道分化的时候，他凭技术实力进了中小功率；同行怕跟他正面竞争，都躲去了中大功率。十年后，中大功率出了六七家上市公司，有的产值过百亿，是他的几十倍。
你选的那条路的天花板，就是你自己的天花板。
顺势借力是思想，择高而立是落地方法论。
你是想续命，还是想改命？
没有抓手的目标，叫口号。
成果是抓手长出来的，不是为了成果去找抓手。
所有的策略，都在解决卡点问题。
规模只是能力长出来的成果。
案例总表
分享时按场合挑。公开企业保留名字；私董会同学的企业一律匿名，只讲行业和经过。数字都是老师课上的口述，引用前最好再核对一遍。
| 案例 | 一句话 | 顺了什么势 | 借了什么力 | 出处 |
|---|---|---|---|---|
| 月子中心（海峰老师家） | 碗外面有锅，先打上海再回杭州 | 全局 未来 周期 | 产业 资本 | 苏州、第 1 课 |
| 众鑫环保 | 模具厂改做甘蔗渣餐盒，后来主板上市 | 未来 周期 | 产业 政府 | 苏州、第 5 课 |
| 欧税通 | 人力报税换成软件报税，顶级基金上门 | 未来 周期 | 产业（技术） 资本 | 苏州、第 2 课 |
| 兰湘子 | 平价湘菜小炒，用「兰湘子银行」开店 | 未来 | 产业（金融） 资本 | 苏州、第 3 课 |
| 沃特玛 vs 宁德时代 | 都看对了趋势，差在节奏上 | 周期 | — | 苏州 |
| 汇源果汁 | 人均收入涨了，年轻人改喝鲜榨（反面） | 未来 | — | 苏州 |
| 农夫山泉·东方树叶 | 从矿泉水换到无糖茶，才叫战略 | 全局 | — | 第 1 课 |
| 上门洗车 | 方便了，成本高了十倍（反面） | 未来（模式） | — | 第 1 课 |
| 框架传媒 | 九个月把一个打烂的行业合成一家 | 周期（整合） | 资本 | 第 2 课 |
| 泰山石膏 × 北新建材 | 民营小厂借央企上市公司的船 | 周期（成长） | 产业 政府 | 第 2 课 |
| 视源股份 | 内部创业，「干成了你当老大」 | 周期（收获） | 产业（人才） | 第 2 课 |
| 成都书法连锁 | 不招老师，只招校长 | — | 产业（机制） | 第 3 课 |
| 重庆电子产业带 | 先拿订单，再招工厂，无中生有 | 全局 | 产业 政府 | 第 3 课 |
| 大禹节水 | 帮客户融资，再发可转债 | — | 资本 | 第 4 课 |
| 金固股份 | 新老业务混在一起，好牌打烂（反面） | — | 资本（架构） | 第 4 课 |
| 合肥 × 蔚来 | 七十亿救一家快死的车企 | — | 政府 资本 | 第 6 课 |
| 老爸评测 | 拼命合规交税，换来一栋总部楼 | — | 政府 | 第 6 课 |
| 稻盛和夫救日航 | 先跟政府谈四个条件，再上任 | — | 政府 | 第 6 课 |
| 京东 × 沃尔玛、腾讯 | 花钱买店再关掉，换来大股东 | 全局 | 产业 资本 | 第 6 课 |
| 同学企业（匿名） | 工程商出海、豪车卖酒、五金借大牌、床品借船、3D 膜破产、不锈钢厂拿政府投资 | 见各讲「课上的故事」 | 第 1–6 课 | |
我们自己的实践
六堂课里，老师们一次次拿我们公司的作业来点拨。下面按时间和「原来怎么想、老师怎么点、我们换成什么思路」整理。
内部记录这一节涉及公司内部情况和计划，对外分享前请按场合删减，或者只保留第一人称的小故事。
最大的顾虑是没有护城河，怕客户绕开我们直接找工厂。辅导老师说：护城河是后一步的事，今天先打开边界。评测和研选、二手设备、家用咖啡机，都是可以看的方向。
小组辅导时把餐饮设备按场景拆成酒店、连锁餐饮、咖啡馆、烘焙几条赛道。老师判断：整体偏整合期，但智能化设备属于成长期的技术升级，天花板还够大。
小组作业里提出「赞拓严选」，十家里挑一家再推给客户。辅导老师要求：定性描述全部换成数字，站在客户角度写，toB 和 toC 分两张表。
温老师说纯白牌贸易商没有未来，要往代理、授权、品牌走，或者往研发加销售走。我们的定位作业被评为「算是标杆」，但组合包要升级成按场景打穿的解决方案，要去贸易商化。路演时我们说「不只是卖机器，而是帮客户更好地卖机器」，进了前三，拿到第六课资本路演的名额。
倪老师到公司待了一整天：大客户要推拉结合、深度服务，越南做根据地；小客户用 AI 加团队走流程；电商做店群，卖点从功能讲到场景和情绪；供应链从选货走到共创，再到反向定制。
资本路演上海峰老师点评：讲三倍、十倍增长，必须说清一个根本变化，是技术突破、模式升级，还是一块新空间。这是我们接下来要回答的题。
| 我们原来怎么想 | 老师怎么说 | 我们换成什么思路 |
|---|---|---|
| B 端 C 端我们都做 | 先算两边各占多少、回报各多少。B 和 C 是两种生意。 | 以 B 为核心，C 当作感知市场的「雷达」 |
| 业务员天天被小客户缠着 | 抓两张图：八成业绩来自哪些经销商、哪些产品。客户分 ABCD 四类对待。 | 建一个三五十家的 A 类客户池，一竿子插到底 |
| 把 SKU 收一收、产品模块化，就是借力 | 那是你内部的事。借力是找第三方，把他的价值拿到你身上用，捆在一起共同拿结果。 | 上游跟工厂共担模具、合资；下游跟经销商做利益共同体 |
| 怕客户绕开我们，打死不带客户看工厂 | 单品被撬是早晚的事，不能对抗人性。「工厂是你一手牌里的一张，不是大小王。」 | 用跨工厂的组合方案，给客户一个绕不开我们的理由 |
| 这么定位，会不会是吹牛？ | 这不叫吹，这叫目标。 | 用目标倒逼能力升级 |
第一人称客户凭什么选我
我们公司不是工厂，做外贸最常听到的一句话是：「你们是不是工厂？我要去看工厂。」这类客户一年十来个，我们以前的做法很干脆：直接放弃，怕带去工厂被人跳单。
倪老师听完说，放弃恰恰说明我们在这类客户面前没有解决方案。「每一个客资都不容易，丢掉每一个潜在客户都是犯罪。」带客户看厂，他看到的是工厂的能力，那我们自己的能力在哪？想清楚客户为什么选我们，就不怕带他去。
我们给自己定的第一件事：从产品提供商，变成解决方案提供商。
第一人称借力不是内部的事
有个韩国客户跟我们一起开模开了一年，认证没过，转头带着模具去了别的厂。从那以后，团队里有人放话：「客户要看工厂，我打死都不带。」
上课那晚，李老师陪我们聊到深夜。他说单品早晚会被撬，与其防着，不如把 A 厂的咖啡机、B 厂的净水机、C 厂的热水器组合成一个茶吧小空间方案，客户自然绕不开你。第二天路演，我们讲的就是这句：机会不只是卖机器，而是帮客户更好地卖机器。
不怕被绕开，就是让自己变成绕不开的那一环。
第一人称从功能到情绪
我们以前的目录册和详情页写的都是参数，拍视频也是把操作流程演示一遍，说白了是本操作手册。倪老师说，操作手册是客户买完才看的，买之前要的是吸引力和情绪。
他把卖点拆成四层：功能、场景、情绪、意愿。功能讲到能感知：深夜想喝杯咖啡，又怕吵醒孩子。场景可以重新定义：同一台巧克力机，可以是户外聚会的、家庭派对的、办公室庆功的。情绪就是「咖啡时刻」：早上振奋，下午茶其乐融融，下班犒劳自己。
供应链一点没变，故事变了。
一页复习
分享前扫一眼就够了。每一行都能展开成前面某一讲。
重点放在第 5 课的三高九步和每讲的「回去问自己」。让大家用同一套话说事：周期就说七段周期，定位就说「为谁、提供什么、什么角色」。
重点放在借三力。先讲「好生意必定能借力」，再讲七室一厅和「你五一，我四九」，最后讲我们想跟谁绑上一条船。